容量：75,000人
场馆可容纳 75,000 人，是世界上最大的场馆之一。它配备了最先进的设施，包括可容纳 100,000 平方英尺的展览空间的多功能大厅，以及可容纳 20,000 人的露天剧场。
场馆的设计旨在最大限度地提高观众的舒适度和安全性。座椅符合人体工程学设计，提供充足的腿部空间和宽阔的通道。场馆还配备了先进的音响和灯光系统，可为各类活动提供无与伦比的视听体验。
场馆位于市中心，交通便利。附近有地铁、轻轨和公共汽车线路。场馆还设有充足的停车位，可容纳超过 10,000 辆汽车。
场馆全年举办各种各样的活动，包括体育赛事、演唱会、展览和会议。它已成为该市文化和体育活动的中心。场馆的先进设施和便利的位置使其成为举办大型活动的首选场所。
场馆功能
- 多功能大厅，可容纳 100,000 平方英尺的展览空间
- 露天剧场，可容纳 20,000 人
- 符合人体工程学设计的座椅，提供充足的腿部空间和宽阔的通道
- 先进的音响和灯光系统，可提供无与伦比的视听体验
- 便利的位置，交通便利
- 充足的停车位，可容纳超过 10,000 辆汽车
场馆活动
- 体育赛事
- 演唱会
- 展览
- 会议
场馆是该市文化和体育活动的中心。它全年举办各种各样的活动，为居民和游客提供丰富的娱乐和教育机会。
鸟巢的容量是多少人?
鸟巢功能容纳名观众，其中座位为固定座位，个座位为临时座位，共分3层，每层的疏散系统都是独立的，遇到紧急情况，相当于只要疏散一座3万人的体育场馆，理论上8分钟就能够全部疏散观众。
如何用四张表管理75000人
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。 第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。 一、能力价值观体系给大家分享一下京东公司的内部几张表格。 第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。 对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。 价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。 你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。 三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。 通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。 如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。 这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。 价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。 一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。 能力放在第二位考核。 第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。 能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。 对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。 比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。 怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。 但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。 第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。 这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。 第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。 稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。 还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。 特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。 我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。 为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。 全世界最大的铁锈是谁？希特勒。 铁锈有腐蚀性，能力强。 这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。 有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。 对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。 当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。 不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。 这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。 每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。 包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。 还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。 或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。 如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。 有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。 人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。 金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。 薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。 如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。 如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。 如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。 也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。 二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。 二、ABC原则人事权之后是授权。 管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。 就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。 什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。 两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。 比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。 但是我们公司设立CEO，这是我知道的。 所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。 这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。 对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。 HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。 通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。 三、8120原则就是我们管人的一张表格。 什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。 我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。 如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。 每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。 原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。 如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。 一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。 20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。 为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。 这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。 四、2N原则两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。 每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。 在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。 很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。 等这个头走的时候，发现这些人都走了。 这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。 第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。 如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。 如果找不到的话，公司请你走，必须离职。 第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。 很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。 但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。 如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。 所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。 当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。 比如说纯技术公司，适当加以改造。 但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。 如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。 公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
曼联球场容纳多少人
人
【文章来源】:24直播网综合资讯，本文唯一链接：https://shandongtuozhan.cn/news/zonghe/11995.html